• 地產業馬太效應:增多的千億房企 患上了“大企業病”

    地產 > | Time Weekly - 2019-07-23 03:55:51 來源:時代周報
  • [摘要] 千億元規模房企層出不窮的同時,機構臃腫、決策緩慢 、人才流失等大企業病,也逐漸在房企內部顯現。

    時代周報記者 胡天祥 發自廣州

    7月16日,中梁控股(02772.HK)正式在香港聯交所掛牌交易。這家發跡于溫州、擁有“小碧桂園”之稱的地產公司,僅用了三年時間,便將合約銷售額從2016年的190億元提升至2018年的1015億元。

    中梁控股的跨躍式發展,在某種程度上,也是地產行業規模化浪潮的一個縮影。來自克而瑞的數據顯示,2016―2018年,千億元房企數量由12家增至30家,TOP100房企入榜金額門檻也從156.8億元增至218.5億元。

    千億元規模房企層出不窮的同時,機構臃腫、決策緩慢 、人才流失等大企業病,也逐漸在房企內部顯現。“公司內部目前的突出問題就是層級太多,一個流程要走好久,管理上不夠扁平化。”一家千億元級房企內部人士告訴時代周報記者。

    另一家千億元房企高層也告訴時代周報記者,目前樓市調控和融資收緊雙重壓力下,房企不再奢望未來市場還會有高增長,平穩之下反而有利企業改善內部管理,爭取均衡發展。

    馬太效應愈演愈烈

    盡管大公司享受集中采購、財務成本等諸多優勢,但在2015年前,受本地化管理困難等制約,集中度呈現緩慢上升態勢。然則2015年之后又是另外一幅景象,“2015年境內債券市場的放開,跟投機制的推廣使得天平進一步向大公司傾斜,集中度由此快速上升。”中信證券陳聰表示,根據調研報告,萬科、恒大等19家大公司在2011年到2015年,每年平均跑贏行業10個百分點。2016年之后集中度上升明顯加速,這些公司在2016―2018年分別跑贏市場17、38、15個百分點。

    據克而瑞的數據顯示,2015年,在市場回暖和競爭加劇雙重因素的推動下,TOP100房企金額門檻突破百億,從70億元增加至104億元;面積門檻從48萬平方米增加至90萬平方米;TOP100房企銷售金額集中度增加1.86個百分點至39.64%。到了2016年,中國房地產市場突飛猛進,量價齊升,而規模房企憑借自身品牌優勢、產品優勢、融資優勢以及城市布局的先發優勢,銷售突飛猛進,同時還通過收并購,品牌輸出等方式,大幅提升規模,行業集中度進一步提升。

    2016年,200強房企總銷售額集中度已超50%,在中國房地產市場上占據了“半壁江山”。

    2017年,碧桂園、萬科、恒大三家龍頭房企銷售均破5000億元,千億房企數量從2016年的12家增至17家。步至2018年,千億元房企數量大幅增加至30家,TOP10入榜門檻超2000億元,TOP30門檻已達千,TOP100房企的門檻增長近43%達218.5億元。

    “房企為什么要加速奔跑?如果不加速沖規模,不做大做優,以后的地位就不屬于他們。”上述房企高層告訴時代周報記者, 目前資源都在向大房企集中,銀行等金融機構也很少再給百強房企以外的房企貸款。

    國泰君安證券也表示,具備規模優勢的房企在融資、銷售、拿地、運營等諸多環節都更勝一籌。“融資方面,國內主流銀行會直接根據規模劃定授信額度以及利率條件,部分銀行只針對TOP50或TOP30的房企開放融資。大型房企融資成本相較中小型房企有絕對優勢,第一梯隊的大型民營房企綜合融資成本能低至4%―5%,而第二梯隊的中型民營房企綜合融資成本往往達到7%―8%。”國泰君安還舉例稱,運營方面,目前的地產行業越來越強調“快周轉”,對房企的運營能力提出了更大的挑戰,大型開發商具備更強的跨區域項目運營能力。

    謹防大企業病

    企業不斷做大規模的同時,如何預防“大企業病”也成為擺在管理者面前的課題。萬達集團董事長王健林曾在2016年接受媒體采訪時表示,萬達也患上了“大企業病”,缺少活力與創新,應對市場和時代變化遲緩。

    而早在2010年,另一家大型房企萬科就已將“大企業病”作為重點調整計劃。2010年,萬科銷售金額達1081.6億元,同比增長70.5%,首次登上千億元級平臺。但時任萬科集團總裁的郁亮卻轉而主導“180計劃”,該計劃將萬科所有區域公司總部從80多人縮減到24人,集團總部從300人減少到180人,總部和區域的人才被派到了一線公司;一些部門被合并,如集團融資、投資和營銷部門合而為一,集團工程、采購和質量部門也合而為一;部分規則趨向明確,如干部必須從一線提拔等。

    到了2018年,為進一步減少部門壁壘,實現扁平高效的管理模式,萬科對內宣布撤銷總部全部部門設置,另成立事業發展中心、管理中心和支持中心,共三個中心。在去年9月舉行的媒體交流會上,現任萬科集團董事長郁亮透露,萬科組織架構重建已基本完成,后期將進行第二階段修補。

    同為龍頭房企的碧桂園,也在規模迅速增長的同時,不斷改進內部管控模式。2010年,碧桂園正式在內部提出三級管控模式,即總部精干高效,區域做實做強,項目責任到人。隨后,總部開始加大授權力度給區域。在此期間,為了檢驗管理改革的成效,碧桂園董事局主席楊國強還親自擔任江門一個項目總經理,總裁莫斌擔任惠州一個項目總經理。

    今年以來,碧桂園再次對組織架構進行優化調整,持續推進權責下放和精簡業務流程。據了解,集團總部13個中心原有的68個部門已精簡至37個部門。今年6月底,碧桂園開始籌劃對北京區域、京東區域、京南區域、京西區域、京北區域進行整合,調整后將由原來的五個區域合并成兩個區域,即北京區域和京東北區域。

    時代周報記者獲悉,2016年以來,隨著公司規模的不斷擴大,奧園也陸續開展管理體制改革,并成立地產、商業地產、國際投資、金控、文旅、健康生活、奧買家七大二級集團,賦予高度自主權。今年,奧園又新增了科技集團,二級集團增至八個。

    “董事會在投資、融資、銷售定價、競標等層面賦予二級集團高度自主權,但同時,董事會會負責制定二級集團年度的總目標。二級集團必須要保證經營指標的合理增長。”奧園執行董事、營運總裁馬軍曾告訴時代周報記者,二級集團的下屬公司,集團不會過多干預,自主權掌握在二級集團手中。這一機制,使得奧園各二級集團能夠自主、靈活地運營自身業務。

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